执行概述

作为全球10大汽车供应商之一，trw automotive在不断努力改进其所有方面的业务。2003年，trw的董事会决定将实现客户需求与公司有效供给之间的平衡作为关键战略目标。为了实现这个目标，高级管理层选出物流、原材料管理、采购和信息系统开展了一场富有挑战性的遍及整个公司的运动。

挑战。通过一系列收购，trw发现自已拥有了一个由许多企业资源规划(erp)系统、大量协议以及手工和自动流程所组成的供应链。它的采购工作包含数以千计的供应商和数以万计的零部件号，而这些零部件号又在各种不同的erp系统实行非集中式管理。

解决方案。运营部提出的业务需求是将单一、简化的b2b供应链可视化解决方案集成到世界各地的工厂之中。在经过全面评估之后，trw选择了infor，因为infor对汽车工业和相关技术有着深入的理解。infor和trw一起实施supplyweb，为trw提供全面的工具包来管理该公司的供应链，并向精益制造迈出了一大步。

实施。trw充满挑战的实施计划包括在18个月的时间内使80家工厂改用supplyweb。在某些阶段，同时实施的工厂最多会达到17家。

在整个项目中，supplyweb会自动生成成绩报告，以便跟踪项目进度。通过这些报告使项目负责人可以监控并督促工厂提供真正的、基准业务决定因素。每个参与项目的人都可以访问到来自supplyweb的同样的最新精确数据。

结果。今天，大约有80家遍布北美和欧洲的trw工厂、3,800个供应商和60,000个零部件号是通过supplyweb来管理的。可衡量的收益。利用supplyweb，trw缩短了库存时间、减少了绝对库存并降低了额外运费，从而在9个月之内实现了项目投资回收。另外，trw还对业务过程进行了重大改变，引入了针对供应管理的外拉方针和精益制造技术。

i、快照:在实施supplyweb之前的trw

像其它汽车供应商一样，trw受到了不断消减成本的压力。更有效地利用流动资金是保持成功的关键。到目前为止，它一直致力于降低库存维护成本，并与供应商一起开展创造性的试验。trw尝试了在一个点上接受其供应商的交货。同时，trw在其工厂内推行了精益制造方针。早期指标显示，如果这些方针在整个企业内实施，那么就可以实现巨大的节省。

trw是一家近年来通过收购而迅速成长起来的分散型企业。每次新收购都会带来不同的采购习惯。由于缺乏统一的标准系统或没有工具来管理它，所以这会使采购工作变复杂。它包含大量的流程、协议、“连接器”、数据格式和软件应用程序，而软件应用程序又连接了由trw信息系统小组所维护的几十个不同的企业资源规划(erp)系统。

同时，trw的很多供应商并不利用电子通信方式(例如电子数据交换，edi)或互联网来管理原材料转移。

信息系统小组已开始引入基于互联网的采购系统来解决这些问题。虽然这些有限的实践已强化了信心，即这种类型的技术有助于简化trw的供应链，但是，若要避免进一步分割部件补给过程，is、物流和采购之间还必须建立紧密的合作关系。

由trw的coo牵头的联合工作组决定暂停各种试验。接下来的任务将不再是许多毫无关系的技术项目，而是一场遍布整个企业的运动。

ii.实施supplyweb

trw的供应可视化工作组特别喜欢某个供应链管理供应商的功能，这个供应商就是基地设在亚特兰大的infor。在汽车供应链行业处于有力地位的infor拥用丰富的行业知识，它的产品特别适用，而且它在支持和服务方面的声誉也是无与伦比的。但是，在最初的评估中，infor提供了一种传统的完整系统实施方式，而不是针对其产品的托管服务模型。这被认为是一种重大缺点，并几乎使infor丧失候选资格。infor后来向trw提供了创新的解决方案，即与第三方is服务伙伴合作，由后来操作它的supplyweb软件。infor可以向trw提供完全托管的asp环境;基于这个模型，trw慢慢接受了supplyweb。

iii.快速、受控、成功的实施

在所有东西都准备好之后，infor和trw现在可以制订充满挑战的实施计划了。在该项目中，每个月最多会有17家工厂上线。每家参与的工厂都会获得它必须达到的、非常清晰的、基于业务的绩效衡量标准。每家工厂的绩效都会根据每个零部件号的最小/最大库存范围以及其它的详细衡量标准而获得不满意、一般或实现目标的评级。

infor对于trw项目的高层领导支持给出了最高的评级，其中包括它的全球和欧洲高级主管。在项目开始后的2个月内就提供了两个erp接口，这使得69家trw工厂可以将它们的sap和qaderp系统接入supplyweb。

为了确保成功，trw为包括各个业务分支机构在内的整个公司的人员都定义了清晰的组织角色。trw全球项目负责人确定了各个层面上的实施倡导人。每个分支机构和工厂都至少有一名倡导人来负责他或她所在单位的实施工作。

每家工厂都有6个月的时间来改用supplyweb，其业务绩效目标，如果实现的，是节省经济支出。

由trw和infor开发的附加工具使supplyweb可以自动提供数据来报告各个零部件号、工厂和分支机构绩效。通过分析supplyweb数据，trw的人员可以轻易确定执行不力的区域。在实施过程中，infor访问了一些执行不力的工厂，以求排除潜在的困难，例如erp数据中存在错误。

trw通过开设有效的培训课程而进一步加快了实施速度。这包括教员培训活动和通过互联网进行的计算机辅助培训(cbt)。

iv.快速投资回收

supplyweb在trw很快就收到了成效!在项目启动9个月之后，trw达到了投资回收点。利用supplyweb，trw还向精益制造迈出了一大步。该解决方案使trw由几乎无外拉式采购转变为25%的零部件号靠外拉。这是通过supplyweb的电子看板和供应商管理库存(smi)模块实现的。trw还在整个企业内推行更加标准化的采购方式。infor和trw在短短的18个月内成功地实施了80家工厂。

硬性收益

trw的库存发生了巨大的变化。trw和infor根据实时客户需求来跟踪库存，即所谓的“库存天数”(doi)。doi的定义是满足未来14天发货要求所需的原材料的平均流转天数。trw曾保守地将supplyweb对降低doi的直接影响估计为20%。trw库存天数的总体降幅超过了该目标。

投资回报是通过多个方面实现的。trw在项目开始后的短短12个月内就显著降低了绝对库存。在项目开始后的10个月内，额外运费得到了大幅度消减。消灭传真并废弃以前用于edi的增值网络(van)也节省了大量开支。

supplyweb还帮助trw将其精益制造方式扩展到供应链之中。在实施supplyweb之前，不准确的计划经常将发货时间压力推给工厂。在实施该项目之前，只有不到1%的trw零部件号是外拉的。这个比例在引入supplyweb之后快速攀升到25%以上。作为该项目的一部分，trw培训其经理使用看板，并为他们提供初始参数的“取消”集合(即适用于特定制造过程和需求模式的看板尺寸)。

软性收益

supplyweb的一个主要好处是加快trw的整个供应链中的通信速度。例如，当安全库存低于规定水平时，supplyweb会自动向供应商发出危险警报。供应商随后可以快速做出响应，从而避免代价高昂的延误。supplyweb会自动将预先发货通知(asn)与交货集成在一起，这对于trw的很多原材料来说都是首创。

supplyweb为trw及其供应商提供了统一、精确、最新的原材料转移信息。该公司目前在使用零部件号数据的供应商那里设有客户服务代表。trw工厂经理和业务部副总裁可以分析从所有工厂收集到的相同数据。即使coo也可以定期监控该数据，以评估公司的执行情况。

另外，借助于supplyweb，trw统一了整个企业内的条形码标准。该项目成功地将非常复杂而分散的供应链转变成了一个系统。80家trw工厂参与了该项目，其中涉及9个国家、6种语言、3,800个供应商和60,000个零部件号。supplyweb是trw第一个取得全面成功的、跨业务的、独立于erp的系统。

supplyweb的未来应用

trw的副总裁兼首席信息官joe drouin认为supplyweb是后续项目和应用的基础。

“从技术和过程的观点来看，trw可以利用supplyweb提供更先进的决策功能。我们现在已拥有统一的最新供应链数据库，它涉及了企业的大部分部门。这使得我们可以实现附加的商业智能和分析应用，从而推动整个供应链的进一步改进”，drouin说道。

v.总结

本项目的关键成功因素是：

i.选择正确的软件供应商

·选择可以提供合适的业务功能、特色和服务的软件供应商。

·从软件供应商哪里获得执行层支持。

·争取让软件供应商参观执行不力的工厂，以便找出并解决问题。

ii.在trw内部选择合适的项目负责人

·确定强势的执行倡导人。

·建立由运营和IT人员所组成的混合小组。

·确定整个组织的所有层面上的客户级倡导人。

iii.确定可衡量的项目里程碑和绩效级别