随着因特网的普及，零售商、消费者和制造商开始探讨采用一种全新的需求驱动型供应链模式。

以往，产品的生产是根据历史情况确定产量，生产好的产品先堆在库房中，然后再想办法卖掉。现在，供应链管理人员通过从销售网点和收银机获得实时的需求信息，按实际需求生产商品。这就是所谓的需求驱动型。如果一个公司能够真正掌握客户所要购买的产品量，库存将会明显减少。

维修一架飞机，特别是一架军用战斗机，有许多修理项目无法事先做好计划。但如果一架飞机因为没有零备件而停飞，其后果会非常严重。

今年8月，dla和埃森哲(accenture)咨询公司一起对罗宾斯空军基地的供应链管理流程和系统进行调整，使其成为需求驱动型供应链。通过与工程师和维修技术人员协作，提前了解未来几个月所需维修飞机的基本情况，利用所掌握的信息来驱动供应链，由此取代以往通过历史记录预测零部件和物料的需求。掌握相关信息后，dla 可在6 个航空维修基地提前1 年进行供应需求预测，并生成所需要的航材和工具的清单，当机械师和技术人员在进行维修时，可以及时（jit）安排好零部件的采购和运输。dla 称之为基于知识的规划。

当整个项目于2011 年完成后，dla 将会采用一个端到端的供应链计划和库存管理系统，对需求量超过100 万件的航空零部件进行5 年以上的需求预测，从制造商到机械师使整个供应链均做到实时可视化。

为此，dla 还将安装新的erp 系统、计划和库存管理系统，新系统可在5 分钟内处理来自于一名机械师对于零部件和工具的需求，而现有系统至少需要2 个小时或者更长的时间。

据估计，在dla 的全部供应链中采用这种需求驱动型方法每年可以节省70 亿美元。

源于需求

这种对供应链的变革需求可以追溯到2002 年11 月的国防部的军事基地关闭和重组(brac) 报告。美国国防部认为，新一轮的brac 应再减少20% 的基础设施，由此可节省70 亿美元的重复性开支。

为此，dla 及其咨询公司认为需要对宾夕法尼亚的萨斯奎汉纳、加利福尼亚的圣华金供应中心和美国海军、空军和陆军的7 个航空修理基地的实际工作和库存状况进行全面地了解。这是一项浩大的工程。dla 在遍布世界各地的8 个供应链共采购和管理超过520 万项物品。所有的补给将涉及到23000 名军、民雇员，超过26 个分销和存储点，这一切都是从需求开始。实际上，按照需求进行更好地处理是dla 所进行的变革的重中之重。为了创建一个无缝的流程，dla 正在将一些领先的供应链实践付诸于行动。首先，要为库存的管理和分销创建一个枢纽- 辐射式网络。

目前，dla 有两大战略枢纽，或称为中央分布式枢纽。由这些枢纽接收并向航空修理基地分配物品。未来，该网络可以还将包括沃那罗宾斯和俄克拉荷玛城的两个战略分销平台。有了更多的分销中心，就可以缩短交付时间，使dla 运营环境更精益、更及时。

在26 个辐射点或分销点，dla将按照当地的标准管理库存，其中7个负责支援航空维修和修理。现在，这些辐射点由单独的部门管理。它们将零部件交付给机械师，并订购零部件补充库存。

下一阶段，dla 将会从机械师那里接收订货，并负责补充库存。这样可以从使用的角度更好地了解需求，增强对供应链的库存水平的可视性。

多梯次库存

dla 不仅负责管理整个供应链网络的库存，而且要让基地级的军、民雇员将来取代dla 的工作。这种转变已在罗宾斯空军基地开始实施。

初看起来，供应链管理没有太多的工作要做，而清理系统中多余的库存需要花很长的时间。这主要是因为现在的各基地库存由各个不同的部门管理。空军的零部件管理人员只能看到空军系统内的零部件。而未来，通过采用多梯次库存，dla 的零部件管理人员在查找一个零部件时，可以看到所有服务站的零部件的存储地点、数量以及在供应流中的位置，同时还可以看到哪些零部件已经订购，哪些零部件正在运输途中。

获得多梯次库存需要向新的计划系统输入许多数据。每个数据都要求是实时的，dla 将在新系统中输入每类零件在过去两年内的使用情况。那些数据将通过外场收集应用于未来的修理中。根据所输入的数据，该系统将确定和管理库存级别。当库存被消耗或者需求发生变化时会进行库存级别的更新。

过去，当一名机械师需要一个零部件时，会将申请提交给空军或者海军的库存管理系统。如果库存管理系统中有零备件，可以通过库存供应；如果没有该零件，则需发出新订单订购该零件，即便在同一基地的其他地方有这个零部件，也无法得到。而现在dla 的员工都是基地级别的，每个零部件申请都会在整个系统传递。

另一个获得多梯次库存的好处是，一旦库存级别确定，该系统将会采用一个被称作“动态部署”的程序，按照多梯次库存水平补充零部件。该程序可以掌握库存的位置、了解零部件使用情况，并确定整个网络分布的不平衡。例如，在杰克逊维尔的库存太多，而在沃那·罗宾斯的库存将要耗尽，该系统掌握了这种不平衡后可以对库存进行调整。与此同时，该系统可使dla 在各基地创建一个安全的库存量，保证一些急用件的供应。

加强协作

在新供应链中，基于知识的规划是最为重要的。

以往零部件和补给的储备都是基于历史使用情况。因为当一架飞机到达时，维修基地很少知道这架飞机所需的维修工作量，直到检查完成后，才能了解具体情况。这时零部件管理人员会从存储中提取所需要的零部件，如果所需零部件用完了，还需重新订货，这样就拖延了飞机的维修工作。

现在，需要在飞机进厂维修前就了解飞机的状况。如果提前清楚了维修所要做的工作，就可以提前准备好航材，缩短飞机的停场时间。

要达到这种供应链可视性，dla还采用一种协作的方法制定维修计划，称作高速维修。具体做法是先派遣一个小组在定检前的18 个月去了解飞机的状况，保证在飞机到达时所需航材就位，技术人员做好准备。当然，采用高速维修模式也涉及到航材在基地的存放方式和交付给机械师的方法。

当航材到达存储区域后，航材管理人员将其分装在任务工具箱中，这其中包括特种工具、零部件、消耗件和保护装置，而不是向过去那样在零部件到达后将其直接上架。这种做法类似于外科手术医生的器械箱，在需要时工具箱会直接被运送到计划使用的地点。这样，机械师就可以缩短飞机的停场时间，提供更多的增值服务。

此外，如果事先知道所需的维修工作，还可以采用不同的方法进行pdm。现在，一架飞机直到整个pdm 完成后才停飞。在罗宾斯，f-15 的pdm 周期通常是100 天，而c-130 的pdm 周期为200天。如果有了更好的供应链可视性后，pdm 可以分为4 个部分，每15～20 天进行一次，这样可使整个周期缩短60～80天。从长远来看，规划人员与设计工程师协作还可通过改变工程影响需求。

未来发展

从今年8 月罗宾斯的项目启动开始，未来两年dla 还将在其所有的基地实施新的系统和流程。下一步，企业管理系统还将应用于dla 的其他领域，使dla 可以与指定的供应商和合同修理商共享其预测结果。

尽管dla 已经创建了一个网站，可与有限数量的供应商共享一些信息，但并不能开展协作。如果可以将那些预测反馈给供应商，则可以制定出更好的计划，进一步缩短从订货到交付的周期。但现在，这些信息是单向的，无法对供应商的能力进行反馈，进而满足dla 的需求。

总之，最大的变化是将在整个供应链实现以真正集成化的方法进行采购、库存管理和供应链管理。在过去，对整个供应链或国防部的基地级企业的可修理件和消耗件的采购进行整合存在许多障碍，各军兵种有不同的采购政策、流程、程序和文化等。结果是成功不多，获利极少。